算好人力成本“加减”法

“未雨绸缪”似乎总是在遇到危机之后才被提及。在危机到来之前,企业在人力资源管理层面有太多可为之事。一般雇主对人力成本“只加不减”都心不甘情不愿,也常常抱怨有加。孰不知,削减人力成本只能是诸多策略中的下下策,并不能真正帮助企业渡过难关。
总额or比率,哪个更要紧
无论是生产成本、营销成本还是人力成本,都不能只关注绝对数,更要关注相对比率,通过对两者的综合分析才可以解读和还原企业真实的经营管理以及人力资源管理的水平。但遗憾的是,数字虽然很直观,但也更容易蒙蔽管理者的双眼,以至于包括人力资源总监和其他部门主管在内的管理人员,在分析和评价人力成本时,只关注到了人力成本额,却很少去深入分析人力成本率,以及人力成本的所有细分成本项。
人力成本额反映的是企业的绝对人力成本总量,人力成本比率反映的是企业每创造出单位利润所发生的成本量;相比人力成本额,人力成本比率更能说明企业的真实经营状况。并且,采用人力成本比率进行统计,不仅可以纵向比较,还可以进行横向比较。
人力成本总额=工资+社保+福利+培训费+招聘广告费猎头费+人员重置成本+工会经费
人力成本比率=人力成本总额÷EBIT×100%
企业的人力成本率在不同行业之间存在很大差异——需要注意的是,通常技术密集型、人才密集型企业的人力成本比率要低于劳动力密集型企业;前者为了强化其技术优势,往往采取高薪酬、高福利、高培训投入来提升员工能力,尽管人力成本总额很高,但换来的是大量的优秀人才以及核心技术,通过产品的高附加值和高溢价,进而提升企业的利润率,而利润率提高之后,相应的人力成本比率就会降低,这是一种通过做加法来实现成本控制的策略;而后者则是采取控制总体成本,在销售额相对固定的前提下,通过降低各项成本、减少各种支出来提高利润率,是一种通过做减法来实现成本控制的策略,属于典型的成本导向战略。
对于中国的多数民营企业,尤其是加工制造业企业来说,在当下“产业升级与转型”的大背景下,需要首先搞清楚这两种截然不同的策略背后的逻辑关系。
减法or加法,哪个更恰当
以往提到成本控制,人们往往想到的是“削减”和“裁员”两个词。如同我们发现自己体重超标之后,首先想到的是节食,却很少想到我们的膳食结构和生活习惯是否健康,以至于我们经常采取一些看似简单直接、实际上却往往是事倍功半、副作用很大的解决方案。其实,如果我们能及早注意预防和控制,超重的问题往往在萌芽阶段就能得到解决。
先来看看怎么通过做“减法”来控制人力成本。通过做“减法”来控制成本的逻辑很简单,就是尽可能地控制一切成本,无论是产品研发还是生产制造和人力资源,总而言之,这种策略的核心就是在确保质量达标的前提下,成本或费用越少越好;我们也可以理解为:在毛利率或销售额固定的前提下,通过降低成本额来实现成本比率的降低。
例如汽车生产企业,通过优化原材料的配比,可以对车身的不同部位采用不同厚度、不同强度的钢材,在确保驾驶舱对司乘人员的保护的前提下,又能够吸收撞击,还能够减重以降低油耗,这是一种典型的通过材料实现降低成本的做法;又如某些汽车厂商所生产的经济型轿车,前轮采用碟刹、后轮采用刹车鼓的做法,也是典型的通过降低产品性能来控制成本的做法。还有许多企业会采取降低材料等级或用量,如家具企业采用胶合板取代实木板、果汁生产企业用20%的果汁原汁取代纯果汁的方法,就是典型的降低材料等级和减少用量的成本控制方法,不一而足。
对人力成本控制而言,雇佣应届生或经验不多的员工,降低社保缴纳基数、不缴纳公积金,都是合法的人力成本控制策略。
问题在于,做“减法”在当前已经很难实现增收,而且做“减法”的策略不仅要考虑到企业的微观环境,更要考虑产业环境和国家与地区的宏观环境——在当下中国的各项生产资料成本上升,社会平均工资增幅高达12.3%的背景下,这种做“减法”的策略就难以为继了。
在常规的“减法”之外,还有一种少有企业用到、但却是治本的人力成本控制方法——做“加法”。
通过做“加法”来控制成本,听上去有些匪夷所思,但实际上还真有这回事,而且,这是绝大多数财富五百强企业和跨国公司经常采取的一种控制成本的方法,当然,本土企业也有采取这种方法的,但众所周知的仅有华为一家。
通过做“加法”来控制成本,并不是降低某项成本科目的总额,因为过度追求低成本不仅会大大削弱企业的竞争力,还会陷入到价格战的低级竞争中;仅依靠低廉的劳动力成本和原材料成本,当前的中国拼不过印度、菲律宾和越南,更拼不过非洲国家。
通过做“加法”来控制成本,实际上是提高劳动生产率,通过加大在员工培训的投入和生产流程与工艺的改进,降低由技能不佳、管理不善导致的高能耗和浪费,并通过加大研发投入来开发高附加高利润产品,实现营业收入与利润的增加——这相当于在减少分子的同时增大分母。尽管做加法同样会导致分子的增加,但分母的扩大数额远高于分子的扩大数额。因此,这笔账算下来还是收益高于投入。问题在于,通过做加法来控制成本对企业各项能力的要求非常高,操作起来也比较复杂,不仅取决于员工的综合素质与技能,更取决于企业领导的魄力和管理水准,现实情况是很少有企业能真正操作好这种方法。
华为每年将营业收入的10%用于新产品开发,在1998年至2003年这五年时间内投入超过10亿元聘请IBH全球服务部为其提供集成产品开发和集成供应链管理咨询服务,其实也是一种做加法的策略。当然,这种策略并不完全是为了控制成本,还有更多的战略考虑因素在内。并且华为的这种魄力并不妨碍其以低价格策略在中国和全球市场上多次战胜西门子、诺基亚、思科等跨国巨头。加大员工的培训投入力度、提高员工的素质与技能,以最终提高劳动生产率,就是典型的通过做加法来控制人力成本的策略。虽然这样做会增加企业的培训支出以及员工的薪酬,但能够带来更高的产出以及更低的返修率和故障率,这一进一出,核算起来终究还是利大于弊。更重要的是,训练有素的员工给企业带来的不仅是更高的劳动生产率和业绩,还有良好的客户口碑与雇主品牌,这些收益很难用数字进行简单的衡量。
裁员or减薪。哪个更有效
在谈及这一话题时稍稍谈谈英美企业和欧洲企业的区别。英美企业属于典型的盎格鲁萨克森资本主义模式,而德国、瑞士、法国、荷兰等西欧发达国家,属于典型的莱茵资本主义模式。两者最大的区别是:前者更重视股东利益和短期收益,后者更重视所有利益相关者的利益和中长期收益。在此条件下,每当遭遇经济危机或企业经营不善陷入困局时,英美企业更倾向于通过裁员来控制企业的人力成本,而后者则更倾向于通过集体减薪来控制人力成本。
裁员和减薪都不是最佳的成本控制手段,也不是最优先的成本控制手段。但我们必须承认,当企业已经进入了生死危机的边缘时,采取一些人力成本控制手段是一种不得已而为之的办法。问题在于,对相当多的企业而言,要判断裁员和减薪到底哪一种方法的副作用更小,是一件很困难的事情——裁员需要支付相当高的违约成本,而且面临相应的法律风险,而减薪很可能会导致核心员工流失。要判断何种方法更适宜,需要企业建立起一套完整的员工评价机制,避免误判和误伤。
如果一定要在裁员和减薪之间选择,笔者的倾向是后者。原因有三;首先,减薪是对全员而不是针对某个人,相比裁员,更具人文主义精神,比裁员更能获得员工的谅解;其次,减薪是短期、临时的,当企业度过经济衰退之后,还可以恢复到之前的薪酬水平上,更容易赢得员工的支持;第三,减薪意味着公司真正将以人为本的理念落到实处,也体现了公司在遭遇困难时不放弃任何一个员工的信念,更容易提高员工的认同感和归属感。但在具体操作时,仍需注意方法。总的原则是:即便采取减薪,也应避免采取“一刀切”的方式,而是根据职位等级、职位的相对重要性,采取阶梯状的减薪方式。即,高收入者减薪比例高,低收入者减薪比例低;职位相对重要的减薪比例低,职位相对不那么重要的减薪比例高。
减薪不“减心”,正是比裁员略胜一筹之处。例如在2002年2月的《财富》杂志中,曾例举过2001年安捷伦的案例,这家公司当时并没有对减薪这一处理办法遮遮掩掩。若员工对公司,或员工之间存在着猜疑和不信任,那将是人心向背的开端。当时公司解释称:“不希望失去任何一个员工,希望每个员工都替身边的同事考虑,每个人都少拿一点儿,但是每个人都能留下来”。同舟共济、患难与共的企业精神使得这次减薪的副作用较小,并且他们采取了分阶段性的减薪策略,2001年5月开始对全体员工减薪10%,5个月后又恢复薪酬;第二年年初又对普通员工减薪5%,高层经理减薪10%,6个月后又恢复了薪酬。
然而,对于多数中国企业,尤其是诸多民营企业和中小企业来说,由于其人力资源管理水平普遍不高,企业对员工的工作状态、能力素质水平、业绩表现、核心岗位的重要性掌握程度也相对不高,采取减薪的方式很可能会适得其反;同时,也因为中国的人力资本质量与发达国家相比存在明显差距的缘故,采取减薪的方式很可能会导致一些原本就不多的优秀人才或核心岗位的员工不仅不理解减薪政策,反而会跳槽到其他企业。因此,减薪这种方式很可能不适用于中国的民营企业与中小企业。
如果裁员已经是唯一的方式,那么有三种措施可以将裁员的副作用降到最低。第一种是优先裁减掉辅助性、支持性的岗位和部门,因为这些部门对企业的影响最小,人员的替代性相对较高;第二种是采取末位淘汰制,裁掉企业里所有部门的业绩表现排名靠后的员工;第三种是重点裁减掉衰退业务部门,重点保留新兴业务部门,保全未来发展的新兴力量。但无论采取哪一种举措,都需要企业充分了解员工状况,避免误伤。同时,即便是裁员,也应采取人性化的方式,并做好员工的安置与补偿工作,避免采用国内某知名企业曾经使用过的“2小时离职”这种粗暴的方式。
例如近期的“摩托罗拉裁员风波”事件,恰恰说明裁员需慎重再慎重,强硬裁员的结果远非一拍两散那么简单。实际此次风波中,员工认为没有沟通协商机制、没有透明的裁员程序、没有参与裁员合同条款的制定这三点是主要矛盾,而实际这些矛盾在摩托罗拉制订裁员计划时是可以完全避免的。实际上当裁员已经无法避免时,企业可在下裁员通知单、开展裁员面谈之前,提前预留1~2个月的时间,给被列入裁员名单的员工一个缓冲期,并且帮助员工联络下家,允许员工在缓冲期内投简历、找工作,但薪酬则足额发放。这种方式既照顾了员工的尊严,也为企业维护了良好的雇主品牌,比较能够赢得员工的谅解。
对待裁员问题,企业应将其视作组织的新陈代谢。那样,将一些表现差的员工给“代谢”出去,而非采取外科手术式的方法,遇到困难就“砍手砍脚”。并且,无论是外企、国企还是民企,裁员都应该慎用、少用。
强制休假——多一种备选方案
严格意义上说,强制休假属于减薪的范畴,但又有所区别——减薪减的是收入,并未减少工作时间:强制休假则是收入与工作时间的双减少。
经济衰退的一个重要特征是需求减少,导致企业的销售收入减少,而销售收入的减少意味着原本基于正常销售状态的人员编制出现冗余。如果经济衰退是周期性的或阶段性的,采取强制休假最大的好处在于即能够确保员工的劳动关系得以延续,还可以通过强制休假的方式来减少员工的工作时间,让员工可以将这部分时间用于休息或充电或旅游。同时,企业还可以支付非正常状态下的薪酬。更为重要的是,采取强制休假的方式,可以最大限度地保留核心员工,避免因裁员或减薪导致的人员流失。
从笔者掌握的情况看,采取强制休假这种应对方式的企业多为外资企业,而国有企业、民营企业鲜见此种方式。客观地说,这是在裁员和减薪之外的一种更人性化也更恰当的人力成本控制方式,但同样需要注意三点——首先,强制休假周期可以采取集中休假,也可以采取分散式休假,具体可结合企业实际情况及员工需求;其次,休假期间要定期开展公司与员工的正式沟通,例如通过邮件、电话等方式,及时向员工告知公司经营情况,了解员工状态,避免采取“放羊式”的休假;第三,在强制休假之前,应统计并测算好强制休假的总周期,避免长时间的休假。

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